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朱武祥谈产业链区域分工和服务:重塑定位和角色分工

发布时间:2016-12-28 点击:


清华大学总载班是国内最顶尖的总载培训班,它旨在招收中国最优秀企业的企业家。让他们汇集在这里,打造一个最优秀的高端商业平台。课程包括,工商管理、房地产、金融、投融资、私募股权、营销、生产、人力资源,女性班等各类课程.各位企业高管在这里不仅能吸收到专业的经营企业的知识,让自己成长为一个更优秀的企业家,更能结交同样优秀的各行业的企业家。大家汇聚在一起既可以相互学习,又可以促成商业上的合作

朱武祥:听到三位的演讲也收到很多的启发,也有很多丰富的内涵,我相信在座的各位企业家都有自己的独特的理解,我把自己的一些表面理解和各位交流一下,三位企业家给我的感觉就是两个感觉,一个是持续净化,然后不断的做。像这类企业我相信大类使命明确,定位清晰,通过持续的改善,净化科技,来给客户提升创造新的价值,这是我的一个基本的感觉,第二个是雷迪波尔是一个重塑,通过发现新的定位和价值空间,以自己的资源能力聚合新的资源能力,形成新的利益相关的交易模式,从而超越原有的竞争模式,在我的概念当中不喜欢说整合,喜欢说聚合,或者融合,因为整合中国大陆都经过文化大革命,一说整合就整人,整个具有攻击行,比如说王教授清华整合北大,北大不高兴,反之亦然,所以整合这个比较有攻击行,不是一个平等概念,第三个企业冯式利丰集团有两个特点,一个是持续进化,同时也在不断重塑,我有机会去利丰访问,我问了4个问题,什么叫利丰模式,是供应链吗,这是一方面,供应链是事业、业务概念,但是利丰集团公司本身为什么可以做得这么多大,第二是为什么会有利丰模式,第三位什么在香港成功,为什么是冯式成功,当时很多人觉得贸易不赚钱,就转到别的行业去了,但是他们坚守,有时候我们讲失败乃成功之母,那么我也回答为什么利丰会成功,我们曾经问过利丰的总裁,有没有想过200多亿美元,他说没有想过,没有说超过200亿美元。


  为什么说这个持续进化,这个环节不管怎么进入都是不可或缺的,是有价值的,我们以前很多媒体传达的概念说中国的企业,价值很低端,比如说4美元到美国卖20美元,钱都让美国人赚走了,其实不是这样的,中国都有成本,所以深耕软三元,第四个是并购。我想重点说一下这个创新模式,这张图不断体现利丰重塑,我们多次说企业贸易的概念,到虚拟生产,整体供应链管理,这是一个不断重塑的过程,所以说这个企业不断的跨类,软产品和硬产品的品类,跨数十个环节,所以是一个不断重塑的过程,在进化和持续的基础上,不断重塑。

  那么轻资产是一个概念,有充分的资源供应,这时候需要充分的创意,我们充分利用红海产业,形成的每个环节,那么我说第二个问题,这个贸易模式,其实我们多数人,做贸易一般是利丰有两个概念,他在所谓的贸易有两个模式,一个是直接贸易模式,就是贸易上代理,贸易上自居为客户提供一系列的服务,第二个利丰还有虚拟生产,在客户面前以制造商自居,为什么,因为有些客户只愿意和厂家做生意,他自己不愿意和利丰这样的贸易商有采购关系,那这时候利丰怎么以商场的名义,然后坚持自己的轻资产,我可以把这个企业买过来,但是可以把固定资产保留,依然还给原企业家,我收的时候不希望有这些固定资产,只需要软实力,所以利丰很多钱投在能力上,不是资产上,因为资产越来越多,就是剩余了。

  这里面我有第二个解释,为什么利丰可以容纳300多个业务单元,以前的企业打破了垄断以后,一底鸡毛,所以贸易很难一般做大,事倍功半,太少就做不到范围经济,那么利丰能力聚合300个事业单元,这个我们归结为不是双边平台,是单边平台,把具备单独要素能力的环节或多个环节组合达到范围经济边界,转换成业务自主体,其实说白了,想象与出租公司,有钱,有牌照可以组合,公司有牌照,对方有钱可以组合,比如说利丰三个,两个可以组合,所以形成一种单边平台模式,我们说在利丰集团层面上,跟淘宝不一样,内部的客户发生了变化了。让每个单元业务助理做的事情很专著,很专业,不需要做政工的事情,所以在利丰业务单元很多是独立经营,后来主动加盟利丰,可以有更多的精力做业务,跟客户沟通。

  我觉得服装大会的形式非常好,大家讨论变革、重组,重构,技术变革,要素成本,金融系统,还有刚才几位讲到的国际贸易环境,我认为产业链,尤其是过剩行业,第一是整合,我这里把整合定义为并购,减少数量,提高很多企业很牛,我来整合这个行业,那就意味着像秦国一样,一统六国,第二个是产业聚合,某些环节借助互联网平台,这个企业不单不少,反而增加数量,一地鸡毛,一堆碎片,因为借助了IT行业,我们可以聚合很多企业,另外需要一种生态,由一个平台企业,来聚合很多碎片企业,这些碎片且不一定很专业,也不一定很大。你可能不需要每年一定比去年增长多少,或者比行业平均增长多少,在未来的有5个比较大的威胁,一个是宏观经济低迷,你们做企业家会感觉到一点,尊重产业波动,因为现在产业高度关联。以后都是多样性,不是某一个产业,产业和金融高度关联,很多交易发生在金融之间,会引起一系列的变化,波动是常态,不波动是一个偶然现象,第二个是产业链逆转,一会限购,第三是很多企业面临重塑化竞争,在这种情况下,无非4个点,一个是调整战略定位,我们在产业链分布当中,到底处于哪个环境,我相信未来3至5年都必须表达清楚。第二个是,这个定为战略内容,然后是改善经营管理,第三个是创新产品和服务,最后一个是升级商业模式,模式也有版本,1.0版本,2.0版本,我们的企业处于哪一种版本,我想整个副行业和别的行业一样,国家有大的概念,我们企业首先不是企业转模式,首先是整个服装产业,要从产业组织高度来调整产业链分工和交易模式,这里包括第一企业要重塑定位,第二个是角色分工,产业链区域分工和服务,以后我们服装产业有些企业做得很好,一些往精专做,会有很多专业化的碎片企业,我就是个碎片,满足个性化需求,不是大批量,既然有碎片,就有聚合商,降低聚合成本,提高交易。

  第二个是构建新的分工和交易模式,实现新的客户利益价值,这里包括增加价值,所以未来我想一个行业出现红海,重新给自己定位,不再是一个恶性竞争了,我觉得有的企业可能未来3-5年,第一一句话,通过你这么丰富的商业经验,一句话讲清楚,未来3-5年是一个什么企业,在哪一个区域什么产品,处于什么样的发展目标,第二是要确定产业分工,就得有一个表,不是资产表,有什么资源,有什么能力,一句话加一张表,做业务环节利益相关的价值核心分析,最后一张图,重新确定商业模式。每个企业列出来自己有什么资源能力,可以居和什么资源能力,关键对资源能力分解,比如说有特许资源,还有品牌,还有流动性资源,我们很多服装企业业面临高手离开,因为这个资源是流动性的,这个怎么组合,也有方法,我们缺什么,比如说稀缺资源,有不同的结构来对接,这样的环境下,三位企业提供了好的发展历程,很多企业我们都要思考,一是未来管理上的改善,二是模式重塑,谢谢。 

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