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清华大学研修班:属耳忘倦,聆听杨斌教授“卓越领导之道”

发布时间:2017-01-06 点击:

      企业家是现代经济的中坚力量,他们的经营能力与素养将对企业和社会产生重要影响。
清华大学作为中国最高学府之一,历来就是工商管理人才精英成长的摇篮。而专为具有战略发展眼光的企业领导者定制的EMBA高级管理课程,将使学员领略到高屋建瓴的领导视角和独特的战略发展理念,提供基于战略角度的思考方法,提升企业家的战略决策、经营管理和变革创新能力……
     “清华卓越商道与创新经营总裁研修班是结合长期培训经验,从企业和企业家面临的实际问题和需求出发,精心设计,富有针对性、时代性和创新性。

    5月23日这天,我有幸聆听了杨斌老师为邮储银行参加培训的中高层管理人员讲授的精品课《卓越领导力之道》,受益匪浅。在清华经管学院伟伦楼报告厅讲台上,课程一开始,他就开宗明义地提出了“何为领导力”,并引用了诸多相关专家对领导力的不同诠释。在这里他没有急于给出答案,而是从人们在组织中对“使动”行为做出的抵制、服从、追随三种反应,逐一加以对比分析,将领导与追随之间的特殊对应关系从一般管理和服从关系中提炼出来,强调领导力创造“追随”所带来的重要价值,不仅体现在提高主人翁感、创造力,更在于积累而非消耗人际资本。因此,得出领导力的基本特征是“让人追随的能力”,这就排除了领导力由领导者自身因素之外诸如权力等因素决定的观点。也就是,这种“让人追随的能力”是由领导者主观因素、自身条件决定的。

领导力的形成存在两个方面,一是人格魅力或特质,二是认识层面。人格魅力或特质虽然与后天的修养、历练有关,但毕竟涉及先天因素、自身条件,分析起来相当复杂,作为不同于心理学的独立学科,杨斌老师在论述领导力是什么时,基本上认可海菲兹的定义“领导力是活动而非人格特质”,这样就将领导力的全部探讨集中在了领导者的认识层面。

一是洞察人与组织是领导力的基础。首先是“阅”人。领导力研究的对象是人,而人的因素与一般事物相比更复杂、多变,规律更难把握,这就更需要抓住主要矛盾,什么是主要矛盾?杨斌老师认为,认识和任用人才是主要矛盾。所以,领导力第一基本功就是知人善任。这里的“人”是指关键人物,即人才,是与一般人员管理区别开的。他谈到,“几乎所有成功的领导者都承认:对组织中关键人物的深入了解是他们成功的前提条件。这些关键人物的动机、价值观、技能以及热情是环境的重要构成。”并详细论说了如何知人的四个方面,包括人格与态度、性格表现、风格方式、需求与动机。讲解重点在“知人”上,而理解把握人格特征、进行分类化分析是认识人并针对性施加影响的基础。

其次是洞察组织。杨斌老师通过实例,简要勾勒出了组织的表象特征,即不是由人组成的人格的简单叠加,而是呈现出多样性、差异性、独特性、复杂性等,因此充分了解个体不代表容易了解组织。他通过论述“三副透镜”理论,来洞悉组织:以理性方式理解组织,关注其中是否符合发展方向及合理性,即“理”;以人性方式认识组织,关注其中的“人多事重”及是否与之利益合拍,即“利”;以惯性方式洞察组织,关注其中与主流文化、价值观的磨合程度,即“礼”。以依次“戴上三副透镜”的方式,就会对组织中存在的三种不同维度有更全面了解,以避免在不当时机仅凭良好愿望对组织施加改革而造成资源的徒然消耗。

二是影响人:经典智慧背后的心模。杨斌老师回顾上世纪60年代迄今人际关系运动的一些经典智慧,阐述对提高影响力具有指导意义的核心理论框架——社会交换理论的影响力模型。即依据互惠交换的原理,遵循人际关系收支大体平衡的原则,在社会人情的“货币”交换中,保持“施”和“取”的持续人际互动影响力。他用一句话概括了影响力的第一定律:洞察并把握他人的利益是影响力的前提。即将“我有”转向“他求”,以赢得支持。而从“我有”到“他求”的转变,是对旧权力观、影响观的彻底改变,而了解“他求”需要对“影响力素材”、软数据加以透彻理解和把握,需要有深刻的洞察力。

接着他概括出影响力的第二定律:持续积累社会资本是影响力的基础。随着社会资本的不断积累,在组织中影响他人的可能性就会增加。社会资本丰富的人,拥有非职权力,这种权力也叫软权力或曰软实力,能帮助其在组织中发挥更重要的作用,以彰显影响力的重要价值。社会交换中的情感“货币”,有助于人们进行交换、施加影响并持续积累自身的社会资本。组织中的常用“货币”可分为五类,通过感谢、褒奖、尊重、认同他人的个体价值,使之产生主人感、参与感,收获相应的“货币”。在求助与获取“货币”过程中,“施”与“取”始终存在着辩证关系。

关于如何处理日常关系,他探讨了有助于提升影响力的人际关系——“正和”(双赢局面),引导出影响力的第三定律:建立正和双赢的关系是影响力得以持续的关键。在包含了正和关系价值的两种重要常用工具中,他重点介绍了支持性反对工具(原则),即不同意对方的看法,不以伤害持续影响力为前提。

三是带队伍:高管角色与最佳实践。杨斌老师通过从几位企业家视角来观察其对于高管角色的认知。在杰克·韦尔奇关于“领导者应该做什么”问题上给出的八个回答中有六条与人有关,在一个人职业生涯从基层、中层、高层的发展中,可分为做事、管事、带人、带队伍四个阶段,线索显示,人的因素在其中所占分量越来越高。柳传志提及领导者“最大本分”的三个因素中,人的因素占1/3.。

心理学家罗伯特对不同层次胜任经理技能问题的实证研究将经理人技能分成了三种:技术技能、人际技能和概念技能,在组织的基层、中层、高层被称作胜任经理的胜任基础会发生重要变化。在基层,经理胜任的因素一半依靠技术技能,随着职位向中高层升迁,技术技能在其胜任中的价值越来越有限,而另外两项技能特别是概念技能在提升。研究的重要启发在于,带队伍要求管理者必须理解在角色上发生的转变,那些使其升迁的技能并不能保证其在现有岗位上发挥更好。在新岗位上,需要重新定位、重新审视自身能力的组成,自觉加以调整。据哈佛商学院林达·希尔教授一项研究开发出的框架,提出了五项角色方式的重要转变:从专家到通才的转变,从日程完成者到日程设定者的转变,从事专门工作到组织和协调不同工作,从个体参与者到网络建设者,从成绩靠自身到成绩靠他人。至于中层管理者,很多时候还不是“从与到”的关系,而是两者都要兼顾。

从带人到带队伍的六大提升(带队伍六条最佳实践),援引柳传志的话,可以划分为三部分:爱打仗、会打仗和让队伍作战持续有效。

爱打仗,其一是树立远见,提供方向感。杨斌老师以上世纪80年代遇到“顶峰”瓶颈的可口可乐公司为例,回顾“郭思达三问”所引发组织成员对市场“无可限量”的愿景唤醒和远见树立,解决了大多数人对“路在何方”困惑、疑虑,开启了可口可乐的又一段传奇。他穿插介绍了最新文章中关于带队伍激励不可或缺的“七头”,即名头、劲头、甜头、奔头、嚼头、讲头和心头。其中“奔头”就是树立远见所需的精神激发力。其二是创建意义,提供意义感。一支队伍应当知道为什么、为谁而战,认清正确、高尚、有道德意义的事情。创建意义实际上更是一种补足:工作既是为了维持人们的生计,又是为了实现人生的意义;既是为了赚得工资薪金,又是为了得到赞誉和认同。他列举了英国失物招领处、幼儿园领孩子罚款的例子,来说明工作中唤起的意义感。如今由于奢望经济合同能带来种种按劳取酬,因此往往忽略这些意义在其中可能起到的作用。此外,还有参与感,能提高满意度,激发积极因素。他还列举了挑战人类4分钟跑一英里极限的故事,阐述精神力量的巨大作用毋庸置疑,要重视精神力量发挥的重要作用。

会打仗(学会打仗),其一是复盘学习。他借用围棋同门同派复盘交流棋艺的意思,以及美国西点军校步兵训练后“趁热打铁,就地总结”的方法,来说明总结和学习的重要价值。其二,把握例外。例外是高管常会遇到的情形,是考验其能不能把握让队伍学会打仗的一次机会。带队伍者要思考为什么会出现这样的例外,领悟其价值,通过分析例外的根源,寻找高屋建瓴地解决例外发生的途径或方式。德鲁克曾说,未来高管工作很难被机器取代的原因有二:一是人有冲突,二是事有例外,而这却正是高管工作的价值所在。所以,例外也是建立规则的良机,还是发现人才的契机。其三,本事本分化。也就是,管理通过让少数特别做法、例外普及化成为公司的规范,就使得少数人的本事变成多数人的本分,而本事本分化的过程是管理升级的关键一步,也是让一个队伍学会打仗的重要方法。

让队伍作战持续有效。其一,营造氛围。如何保持公司的好做法、好势头?一般建议是,公司应当制度化,而比制度更持久、作用更大的就是文化。作为队伍的带头人,有许多办法在公司文化的树立上可以有所建树,比如组织中的一些行为或人会被视为禁忌、异类而遭到排斥,整个组织的禁忌一旦累积,与相应的规范结合起来,就形成文化,带队伍的人需要在这方面有意识地扮演组织氛围中主要塑造者的角色,采取适当奖惩举措塑造企业文化。其二,拥抱变革。对今天的组织而言,不变的事就是变本身:环境在变,对手在变。变的学问却很大,怎样才能推动呢?变革中的一个残酷事实却是,这世上绝大多数人期待变革带来好结果的耐心、毅力是有限的,而变革通常要持续很久才有最终结果,有变革智慧的领导者非常善于使用一种称作“quick

win(快速致胜)”的方式,与人类对变革不确定性所产生的不适心理妥协,他们会在变革推动过程中,当众人信心和毅力还未丧失时,寻找到一些局部成功的迹象,隆重地加以宣扬、庆祝。显然,理想绝不会因其远大而产生使人追求的动力,而是要树立一些能触摸到的“里程碑”,让组织成员向目标迈进。变革的关键是,争取更多的组织成员加入到变革的同盟中去,借鉴成功做法,让其生根,成为日常实践,提升带队伍的水平。

四是中国式的领导力:特殊挑战。杨斌老师建议留意这方面做出的一些最新研究成果,他介绍说,去年年底曾举行过一个发布会,一共出版了33本书。他提及,德鲁克在说管理是一种高度情境化的实践时,包含了一句话:同样是管人,同样是带队伍,在中国情境下,与北美一些做法相比,存在着一些迥然不同的特征。相对而言,在中国文化中,尤其在以前,集体主义文化显示着突出特色。领导力的家长制特征非常明显,人们总希望组织中有一位“家长”照顾、带领成员,同时自己又很有公心,不会为富不仁。随着时间推延,针对更年轻的一代人,现在“家长制”这三个字,不仅从做法上,甚至连这个词本身都存在问题。今天,年轻一代如何理解家长这一概念?他们心目中的家长一点也不像当年那种对家长会有一种高高在上的感觉,而是一种为他们提供服务、帮助解决困难的角色。说到此,他还建议上网搜索“从家长制到兄长制转变”的相关论述。

最后,杨斌老师总结了今天所讲述的内容,并概况出领导力中最重要的一句真心话:坐而论道非领导力,只有起而行之。哪怕极其有限的一点努力,都有真领导力的光芒;哪怕一点点内容在今天付诸了行动,都是值得称赞的。

尽管讲课时间连接上下午,长达七八个小时,然而由于内容丰富,资料详实,讲授精彩,在场人士无不聚精会神,属耳忘倦,确实堪称一堂关于领导力学问的颇具价值的精品课程。

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