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柳传志:时代拓荒者的“方法论”

发布时间:2016-02-25 点击:

各位嘉宾、各位朋友,我是第二次在这儿敲钟,第一次敲钟是1994年为联想集团敲钟,当时联想集团的市值是9亿港币,经过了20年的努力,联想集团的市值现在是1200亿港币,增加了130倍。……
柳传志

时隔21年,柳传志又一次站在了香港交易所,这一次他作为董事长敲响了联想控股上市的钟声,迎来他事业中的又一个新开始。

创业31年,从中科院计算所一间不足20平米的传达室,他打造出联想集团、神州数码、君联资本、弘毅投资等一批领先企业,其中的联想集团现在已经成为全球PC之王,而“二次创业”的联想控股,也成为中国最大的投资集团之一。回首往事,柳传志觉得,自己会走上创业之路是因为“憋得不行,突然来了个机会,特别想做事”。创业那一年,柳传志已经40岁,在中国科学院计算机研究所做了整整13年研究。

我刚出来的时候,那是1984年,其实对环境是什么样,心里没把握的,我确实是不甘心过去那样的日子,就是说觉得有力是不是能使的出来,当发现给了我一定管理的范围,让我在管理能力有所施展,而且环境是在往计划经济向市场经济转,/当时中国科学院的院长,周院长提出希望把科研成果转化成为产品,转化成为生产力。
柳传志

从实践走出来的
方法论

1984年,中国正值计划经济向社会主义市场经济转型期,柳传志在中科院计算所投资的20万元支持下创办联想集团前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司北京计算机新技术发展公司。曾经身为研究科研人员的柳传志将科学精神加以延伸,认为做企业也要讲究“方法论”。不同于西方几百年成熟的市场经济体制,刚刚转型期的社会主义市场经济形势复杂、无前路可寻,何来现成的方法论?

秦朔
柳总我感觉他总体上来讲,他属于Learning by doing的东西,他不是Doning by learning的,他并不是说根据一些知识,根据一些学问的东西来指导自己,他就是干中,该怎么干,刚开始我受不了以前那个气氛,觉得没办法施展我要出来,我每个阶段根据干的我有一些的想法,我不断调整自己的目标,然后跟环境相适应相匹配,这个是一种,我觉得在某种意义上可能柳刘总这一套的干中学,然后学中总结,总结以后再往前走,这样的循环往复的东西。

80年代初期,处于转型期的社会主义市场经济还存留计划经济的“影子”,法律法规制度并不完善,柳传志只能一边做一边总结出自己的方法论。而这样一个时期,最大的考验就是能辨别政策红线,尽量踩在红线里头。稍有闪失,风险就无法估量。

基础方法论
之“复盘”

这个静下来思考的过程就是柳传志重要的方法论之一“复盘”。源自围棋术语的复盘,指的是在下完一盘棋之后,要重新摆一遍,进行回顾和总结。柳传志将“复盘”作为企业企业管理文化的方法论,这个习惯还要追溯到他的大学时代。

我是学雷达原理的,/有一门课叫脉冲技术,/就是听完了课,/我就把这个书合起来,就是重新用我自己的语言描述一遍,/会发现有一点不通,必须又去找老师答质疑去问他,他答疑以后把整个弄通了就写在边上。
柳传志

这是李克强总理在2015年视察“联想之星”培训班时说的话,复盘”方法论已成为“联想之星”课堂上的一门独立课程。“回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验”是复盘理论的4个要素,而“复盘”也和“目的性极强、分阶段实现目标实施”一起作为联想重要的方法论,成为企业文化的重要组成部分,贯穿联想管理思想的方方面面。

当初在我们公司四五百人,我经常一个月左右要给大家讲一次话,那时候我像我们这个年龄的人还是很习惯大家来共同了解我们船要往哪开,我们今天在什么位置,所以这个讲话本身实际就是一次总结的过程。在这个总结的过程中,于是就不停的在调理,在梳理,后来到了97年年后,一次讲话的时候明确提出了管理三要素
柳传志

重要方法论
之管理三要素

在不断“复盘”的过程中,柳传志总结出联想最重要的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”,同时又在这个基础上衍生出诸多更加具体的管理理论。建班子,顾名思义就是要选拔人才,柳传志培养出一批如杨元庆,郭为,朱立南,赵令欢,陈绍鹏等重要骨干“领军人物”,而他们的选拔依靠的是什么样的标准呢?

在改革开放30年的大潮中,现代企业在社会主义市场经济中经历了无数碰撞和利益的取舍,面对复杂的形势,制定何种战略成为企业存活下去的关键,而在重大问题上,柳传志的策略是守住底线,80年代初面对法律法规不完善,公司需要踩着红线求生存时,柳传志就强调公司首先要做到 “法律手续必须完备”,宁可“必要的时候割让掉一些利益”,也不能失去底线。而面对艰难的股权改革,要从国营单位里孕育出现代企业,柳传志宁愿“绕拐大弯 分小步步骤”,用长达20年时间一点一点争取迂回前进。


一个企业本身确实有大有小,你要想让你目标愿景让你这个企业能够持续的发展,有盈利的发展,那你真的就是要有一个不断高的目标,因为一个创业者拿到了融资上市你以为这就是成功了,但是如果你没有不断调(应为“挑”)高目标,没有跟随环境变化而变化,其实时间上是走不远的,十年二十年很可能就没有了。所以因此对目标的追求本身,认真的去追求会约束你,会让你诚信,一直有意义的坚持,是有目标的,如果没有这个目标真的有很多事情难以坚持。

柳传志

秦朔
当时这个目标,就是在中国市场成为自有品牌成为第一,这个很明确吗?还是公司内部把这个目标提出来以后有计划吗?时间表?

没有,九四年先鞭打??,能生存能活,/九六、九七年眼看着我们上了路了,这时候才下决心我们要争第一了,而且要拉开一个距离。这个在1999年2000年就算坐稳了。谁知道在这后头呢,戴尔没过来,当戴尔过来又打翻了,所以又要再重新争第四,这个我觉得就是一个更高的历史目标。在这个过程以后,有了这个,当然是杨元庆他们先提出想打到海外去,既然打到海外去,那就想做世界第一了,做世界第一又是一个极其艰苦的过程,又要折腾,/你说当时并购的时候,谁看好?一般绝大多数连朋友在内,连家里人都认为太冒险了。
柳传志

秦朔
都捏一把汗。

所以股东们也是紧张的,但是正是因为我在提前有所部署,知道当真万一万一不行,后边这一块会逐渐起来的,是有过这样的考虑。另外更主要的当然是反复权衡了解了以后,我相信搏一把是可以有五成胜算吧。
柳传志

联想与IBM之间的讨价还价在2004年的整个夏秋持续不断,直到严冬开始时才达成协议:最后联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票收购了IBM PC的全球业务。虽然并购过程中风波不断,但是柳传志认为这是必然要迈向的目标,因为他多次谈到“不这样做联想集团就会变成一家平庸的企业”,而在联想集团向着国际舞台目标迈进的同时,母公司联想控股更“吃着碗里的,望着锅里的”向多元化发展,进军投资、金融服务、现代服务、房地产、农业与食品、房地产、化工与能源材料现代农业等多个领域,以保障联想基业在国际化过程中的综合竞争力。

我们愿景里说的也挺清楚,希望在若干个领域里面有领先企业,这个当然可能会很困难,但是这也说明了我们一个事世业心态,/真有点像爬山一样。王石为什么要爬珠穆朗玛峰呢?因为那是峰顶,假定还有比那更高的,我相信他年龄够他还想再爬,无非做企业也是这样嘛,对吧?
柳传志

秦朔
永无止境。

李鸿谷
战略是一个企业发展的方向问题,是一个核心问题,除了这个之外,搭班子、带队伍,它其实都是跟人相关,那么也就是说柳传志的企业思想,或者他的企业的精髓,或者他的企业的哲学是什么呢?是人。人的成功才有企业的成功,那么人是决定企业的最根本的。

70岁的柳传志认为说“联想就是自己的命”,他克服身体困难再战江湖,在扭亏为盈后又重回幕后。柳传志一直强调“领头人要身先士卒,做榜样和表率”,而这一次临危受命力挽狂澜给员工们上了生动的一课。

你会发现尤其你自己作为一个企业的领头人,实际是这个企业的一竿旗帜,因此你既要能指路,而且要带头走在最前面,这跟我想也许跟当兵的也有关系,这个军人好的军人,大的军事家,从底下打上来的,他一要能身先士卒,能够冲在最前面,然后当官大到一定程度又能指挥千军万马。/身先士卒,身教重于言教,这点我觉得是非常重要的。所以我觉得,因此首先是自己本身能够做的正,包括后来你说我有些年轻同事,独挑于他,大家说我带人带队伍什么,如果我自己是一个歪的人,我就选不出来这样的人,人家心里也不会认可我。

柳传志

秦朔
那您回想几十年的管理经营、创新整个的生涯,您觉得您有什么是你属于内心最快乐的,自己坐那都心里觉得真是没白过,这个真是很有价值?
柳传志:其实还是,如果把这个联想变成了一个为年轻人提供的舞台,真的在多个领域里面有领军的人物领军的企业,是这么一个公司,大家真心的认可这种做法对,其实会让我心里很快乐。

吴晓波
老柳有一些想法,比如说他讲究什么定目标,带队伍,后来就是拐大弯,然后吃着碗里,看着锅里。那这些说法,虽然非常的口语化,但是在某种意义上非常符合中国在过去这一段时间里面,甚至很长时间里面,中国所要发展的一些企业面临的很多困局,对,比如说联想他在产权问题上的改革,基本上都是绕大弯的方式,然后联想的整个一个带队伍,定目标,通过价值观的方式,来统一大家的思想,然后建立自己的子弟兵队伍,然后通过接班人的方式,来让企业能够得到好的传承。那这一些都是那一代人,或者老柳他们的一些比较经典的一些思想的一种反应。

30多年创业之路,联想从单一IT领域,到多元化,到大型投资集团综合企业,历经三个跨越式成长阶段……从复盘中来,到管理中去。以“事为先、人为重”的柳传志慎终如始,在多个行业取得领先地位,成为时代的拓荒者。2015年如今,71岁年过70的柳传志还继续在创业的路上,他的“中国式管理”思想也正影响着无数企业家,从零到一,改变世界。

李鸿谷
柳传志事实上是什么?/是真正的使这个国家的企业从零到一的那一批创造者。在他们之前这个国家有企业,这个国家企业是国家组织结构下的企业生产单元,我们从来没有真正意义上的企业,/那么在他这个时代,在柳传志他们是第一代人创造了中国的企业,/这个企业或者现代企业在中国能够生存下来,它必须跟传统的国营单位形成一个联系,既是从里面发育出来,然后又怎么从它那里面能够生长成现在的企业制度,/ 联想控股上市之后,在香港上市之后,/他们这一个就是联想做了一个小的一个庆功宴,/然后马云说对我们这代人而言,柳总,柳传志他是我们的教父,/他说我知道一个人做多大的事情,他背后一定是吃了多少的苦。那么我们的联想有今天,我们中国的企业家这个群落或者这个群体能够成长,/在这个国家政治经济生活中能够存在,/他的贡献的话是远远超过一家企业的市值、产值或影响力,他是这一代人去完成的一个自己的历史使命中的一个重要的代表。



三要素
1、【建班子】
1)德才兼备选人才
2)不遗余力建机制

2、【定战略】
1) 拐绕大弯 分小步步骤
2)与时俱进,调整目标

3、【带队伍】
1)培养企业的“发动机”

2) 身先士卒再出山

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